RELACION ENTRE EL LIDERAZGO Y EMPOWERMENT

3.6.1 EMPOWERMENT
Es el proceso mediante el cual se comparte el poder con los empleados, con lo cual aumenta su confianza en su capacidad  para desempeñar  sus trabajos y su creencia en que contribuyen  con influencia  en su capacidad para desempeñar sus trabajos y su creencia en que contribuyen  con influencia  en su organización.

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.

 El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

Son comprometidos flexibles y creativos.

Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Organización de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

3.6.2 COACHING

El Coaching puede darse de manera informal, por ejemplo durante una conversación en el trabajo con un compañero o subordinado, en la que se trata un tema relacionado con el desempeño. En este caso, más bien se trata de una conversación en la que se utilizan técnicas de Coaching para ayudar al otro a mejorar.
El Coaching formal, o en sentido estricto, es una relación profesional en la que el coach y su cliente siguen un proceso que estimula el pensamiento y la creatividad para encontrar soluciones que ayuden al cliente a maximizar su potencial personal.
El coach es un profesional entrenado en escuchar, observar y adecuar su enfoque a las necesidades individuales de su cliente. Busca extraer soluciones y estrategias de su cliente, cree que este último es creativo por naturaleza y que está lleno de recursos. Por eso la entrevista de Coaching se basa en la mayéutica, es decir el arte de formular preguntas para ayudar al otro a descubrir cosas, fundamento de todo aprendizaje, que solamente él mismo puede descubrir.

El trabajo del coach es proporcionar apoyo para perfeccionar las habilidades, los recursos y creatividad que el cliente ya posee. Por esta razón, el coach nunca da consejos, nunca le dice a su cliente lo que debe o debiera hacer. El coach no es un asesor, no es un especialista a quien hay que consultar como experto de algún tema, ya que el cliente es el experto sobre su vida y trabajo, y por tanto, quien tiene que decidir. También es necesario distinguir entre el Coaching y la terapia.

El Coaching va dirigido a personas sanas, que aunque en ocasiones se pueden estar enfrentando a graves problemas, desean la ayuda de un profesional para salir adelante. En muchas ocasiones, la terapia busca en el pasado la causa de los problemas actuales del paciente, para llegar a la raíz y ayudar a sanar. En cambio, el Coaching está siempre orientado hacia el futuro, buscando la mejora de lo que ya en sí está bien. Es en esencia algo diseñado para campeones que quieran seguir triunfando, no es una acción correctiva o remediar para un empleado problema.

3.6.3 HOT GROUP:

Los hot groups son apasionados, les obsesiona su tarea. Son la médula de lo que necesita una organización para lanzarse productivamente a una economía cambiante y confusa.

Esto, precisamente, es lo que hace que Hot groups. Grupos que energizan la efectividad organizacional, el libro de Jean Lipman-Blumen y Hal Leavitt, sea tan oportuno, tan importante y también dinámico.

Lipman-Blumen y Leavitt no presentan un tratamiento estándar de cómo hacer las cosas (ya existe demasiada incertidumbre como para hacerlo), no obstante, ofrecen un brillante mapa de carreteras, detallado y completo; nos dicen qué es un hot group y qué no es (por ejemplo, no es un equipo ni una agrupación de fuerzas para una tarea especial). También explican cómo funcionan exactamente: aman su tarea, no siempre se aman el uno al otro; no es cuestión de sensiblería. Describen los retos que enfrentan los líderes de estos grupos (los cuales suelen tener muchos enemigos); pero, lo más importante, brindan consejos para preparar un suelo fértil en el que crecerá una cantidad sin precedentes de hot groups (para empezar, es preciso tener gran capacidad para tolerar la ambigüedad).

 Ha llegado el momento de que las organizaciones grandes, jerárquicas y bien ordenadas den cabida a hot groups pequeños, igualitarios y desordenados. Grupos que energizan la efectividad organizacional. Sin embargo, los hot groups no son lo mismo que los equipos, la agrupación de fuerzas para una tarea especial, las asociaciones de expertos, los consejos ni los comités. Cualquiera de los anteriores se puede transformar en un hot group, pero pocos lo hacen. Hot group no es sólo un nombre para otro tipo de unidad estructural; es un estado de ánimo obsesionado por una tarea, una actitud compartida por los miembros de un grupo. Las organizaciones necesitan muchos grupos de este tipo para afrontar el caos de sus ambientes, los cuales cambian con rapidez.

Sin duda, en nuestro futuro habrá compañías de gran tamaño, e incluso enormes, pero ya no serán las pirámides imperturbables y monolíticas del pasado; más bien estarán diseñadas por una generación, completamente nueva, de arquitectos. La revolución de la información no sólo ha reducido distancias en el mundo, sino también tiempos. Este mundo nuevo es pequeño y lo está siendo cada vez más; es veloz y está moviéndose con mayor rapidez, obligando a las organizaciones grandes y lentas a volverse más activas para innovar, y reaccionar más rápidamente. Los hot groups son un instrumento, tal vez necesario, para que las empresas hagan las dos cosas. Son sumamente innovadores y reaccionan con rapidez en caso de urgencia.